第三章 培训与开发
　　第一节 企业员工培训规划与课程设计
　　第五单元 企业管理人员的培训设计
　　【重点】管理人员的层次等级
　　1.高层管理人员
　　具备的素质：广阔的视野，洞察力，战略眼光
　　2.中层管理人员 [企业的中坚力量]
　　3.基层管理人员
　　【重点】管理人员的技能组合
　　对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的
　　对中层管理人员而言，人文技能是最重要的
　　对于基层管理人员而言，专业技能是最重要的
　　【重点】企业管理人员的一般培训内容：[多选]
　　A、知识补充与更新
　　B、技能开发
　　C、观念转变
　　D、思维技巧
　　【重点】企业高层管理人员的培训
　　(一)高层管理人员的培训方式
　　(二)接班人的教育培训
　　广义的高层管理人员的培训还包括接班人的教育培训。具体培训方式如：[多选]
　　A、在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会;
　　B、参加公司外部的各种研讨班;
　　C、到国内外高等学校的工商管理学院进修;
　　D、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验;
　　E、将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。
　　【重点】企业中层管理人员的培训
　　(一)中层管理人员培训的目标[应该侧重进行业务上的培训]
　　中层管理人员的培训目标主要有：[多选]
　　A、提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能
　　B、使其能够适应不断变化的环境
　　C、使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化
　　D、培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人
　　(二)中层管理人员培训的内容
　　提高他们的业务决策能力、计划能力，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。
　　【重点】企业基层管理人员的培训
　　【重点】管理技能开发的基本模式
　　(一)在职开发
　　(二)替补训练
　　替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序准备接替其工作。
　　替补训练的优点：A、训练周密 B、极大地增强开发者的积极性和主动性。
　　替补训练的缺点：
　　A、渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降
　　B、已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气
　　C、某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能
　　(三)短期学习
　　短期学习的优点：
　　A、管理人员能全力以赴进行学习
　　B、学习有针对性、有深度，效果较好
　　短期学习的缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。
　　(四)轮流任职计划
　　轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计这种开发方式的依据如下：
　　1.通过作业轮换 [换位思考]
　　2.轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位
　　3.公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
　　(五)决策模拟训练
　　(六)决策竞赛
　　(七)角色扮演
　　“角色扮演”是目前常用的一种管理人员开发方法。具体步骤如下：
　　1.把一组主管人员集合在一起。
　　2.选取某种情境，如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工作的情境。
　　3.从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。
　　4.组织全体讨论。
　　这种方法使受训者身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。
　　(八)敏感性训练
　　敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程;不是思想上的训练，而是感情上的训练。
　　(九)跨文化管理训练
　　培训主要分三个阶段：
　　1.使受训管理人员掌握各种文化背景知识。
　　2.改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”
　　3.使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧