1、绩效管理系统的组成要求：

1)考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段，绩效指标需要他们共同制定，在考评阶段，考评是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象，两者的位置都不是绝对的，二者可以交换的;

2)绩效指标：是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的，绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标KPI，是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。

3)考评程序与方法：是将绩效打击、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，不同的考评程序和方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格，企业绩效管理的原则和习惯也都是通过考评程序和方法来呈现的;

4)考评结果：是考评者依据考评方法和程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出被考评者的能力高低，并且考评结果 为人力资源管理其他系统的工作展开提供了依据，比如培训、薪酬、晋升等。

2、战略性绩效管理的特点：

1)体现组织的战略性

2)战略管理与绩效考核的协同性

3)组织内绩效目标的一致性

4)完整的绩效管理过程。

3、绩效管理系统的结构设计：

1)绩效指标体系：按照指标的来源分为：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI;按照企业层级分类可分为：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标;

2)考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及考评管理制度的建立与运作等内容;

3)结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统的正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系的调整等。

4、绩效管理系统计划的步骤：

1)前期准备工作：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计;

2)绩效考评指标体系设计：按照重要性的大小可分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等;按企业层级分类可分：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等;在设计环节首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标地，然后运用各种技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位，根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标;根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标;再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，最后还要将各个层面的否决类指标引入绩效考评体系的各个成面;

3)绩效考评运作体系设计包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立，考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运作等内容;

4)绩效考评结果反馈体系设计，将结果反馈给员工，并进行相关的人事方面的调整;

5)制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。

5、经济增加值EVA是美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效考评指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益，该公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果为负，即使当期会计利润为正，股东利益也是有损失的。计算公式：EVA=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本*资本成本率。

6、EVA4M体系：考评指标、管理体系、激励体系、理念体系。

7、EVA的优势：

1)是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润;

2)最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标;

3)可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。

8、EVA的不足：1)概念、计算公式等尚未统一;2)调整比较复杂，难度较大;3)指标本身的局限性。

9、绩效棱镜设计：

1)利益相关者的满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求;

2)利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求;

3)战略：采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求;

4)流程：能够执行组织战略的流程;

5)能力：能够运作组织流程的能力。

10、关键绩效指标体系的设计：

1)战略地图用来描述企业如何创造价值;

2)任务分工矩阵为了完成任务分工而设计的工具，根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，还可分解企业KPI;

3)目标分解鱼骨图进行目标分解，分解成部门KPI;

4)关键绩效指标体系的内容和要求，一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容;

设计原则：①明确性原则②可测性原则③可达成原则④相关性原则⑤时限性原则;5)关键绩效指标的分解，按照考评周期的不同，分解为季度、月份、周、日。

11、岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划分为KPI的范围。

12、工作态度考评项目及内容：

1)积极性：是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法;

2)工作热忱：是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度;

3)责任感：是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠，永不停止，对自己或下属的工作或行为，应自始至终表现出负责的态度

;4)纪律性：是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地进行工作。

13、建立岗位胜任特征模型的前提就是能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系，需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评，而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度WAI，也可以用对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。

14、计分方式：百分率法、区间计分 法、0-1法、减分考评法、说明法。

15、考评周期分年度、半年度、季度、月度、周考评和日考评，企业级的考评周期分为年度和半年度，部门级分为季度加上年度考评，班级和员工的考评为月度加上年度考评。原因是一是由于员工是具体工作的执行者，他们工作质量的好坏直接决定了班级部门和企业的绩效，二是三个层面不同的工作分工决定了考评周期的不同，高管人员的工作以决策为主，非常复杂，影响面也非常大，实施过程也长，部门主管以管理协商为主，工作具有一定的综合 性，影响面也是一个部门，实施过程也相对较长，而班级和员工的工作比较具体，以操作执行为主，工作比较简单，影响面也小。因此考评周期自上而的越来越短。不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标的完成时间作为考评周期，而利润、收入等指标则宜采用年度、半年度等财务周期作为考评指标。如酒店服务员的服务态度、客户投诉等指标宜采用日考评、月总结的方式 ，销售型的企业也宜采用月度考评的方式。有时候考评周期是根据付薪周期来确定 的，对日薪或小时工资制的员工考评，就只能采用日考评的方式。

16、绩效考评管理机构：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组，二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。

17、绩效管理员会：为了保证企业绩效管理工作的顺利开展，企业可以建立绩效管理委员，由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成，作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作;研究绩效重重大政策和事项，设计方案与实施控制 ;解释现行绩效管理方案的具体规定;处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

18、绩效日常管理小组：委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、财务部、人力资源部组成，负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等，具体分工为：战略规划部负责按照企业任务目标及企业年度，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案;负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议;提供年度和月度考评参数;负责对KPI考评执行情况进行监督、检查，并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告。人力资源部负责收集、整理、分析有关绩效管理动作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议;向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案;对绩效结果的运用提出建议;指导和督促绩效管理日常工作的开展;负责汇总计算绩效分值并形成报告等。

 

 

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