构建企业薪酬战略的步骤：

　　1.评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息：企业文化与价值观，企业外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状。

　　2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。

　　3.将企业整体薪酬的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。

　　4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。

　　影响薪酬战略的因素分析：

　　1.企业文化与价值观2.社会政治环境和经济形势3.来自竞争对手的压力4.员工对薪酬制度的期望5.工会组织的作用6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用

　　企业各类人员薪酬分配的难点

　　研发人员

　　特点：研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。

　　工作价值的衡量和人员素质要求：

　　工作价值：1.取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2.工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。

　　素质特殊要求：1.通常是高学历，经验丰富的人才2.重视工作成就和工作内容3.自我期望较高，对工作环境要求也高。

　　应采取的工资制度(具体的薪酬政策和策略)1.薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。3.特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。

　　高级主管

　　特点：高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。：

　　工作价值的衡量和人员素质要求

　　工作价值：1.工作价值取决于部门的职权及管理幅度。2.工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。

　　素质特殊要求：1.通常较资深，多专长的人员2较多重视名甚于利。3.擅长沟通、领导及规划。

　　应采取的工资制度(具体的薪酬政策和策略)

　　对中高层管理人员的薪酬政策要注意1.薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力。2.薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金。3.享有特别的绩效奖金或目标达成降。4.享有额外的福利。5.享有非财务性补偿。

　　销售人员的薪酬

　　特点：企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。

　　工作价值的衡量和人员素质要求

　　工作价值：1.工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能2.工作价值取决于企业整体的绩效。

　　素质特殊要求：1.通常是年富力强、知识面广多专长的人员。2.销售人员较多的是重视激励成果及承诺。3.擅长沟通和对信息的定夺。

　　应采取的工资制度(具体的薪酬政策和策略)

　　薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。2.由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。3.对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。

　　薪酬制度评价：

　　评价的步骤：1员工薪酬满意度调查;2调查分析;3对工资方案进行评价(包括1.对管理状况2.对明确性3.能力性4.激励性5.安全性的评价)

　　1、 员工满意度的调查

　　调查前要对调查人员和被调查人员进行必要的培训，可采用问卷调查、直接面谈等方法，也可聘请专业咨询公司。

　　2、 调查分析

　　首先，要了解企业战略、组织结构和工作流程;其次，要掌握企业工资总额和有关的财务数据;最后，要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。

　　3、 对工资方案进行评价

　　工资方案的评价内容包括：

　　1)对工资方案管理状况的评价

　　2)对工资方案的明确性的评价

　　3)对工资方案能力性的评价

　　4)对工资方案激励性的评价

　　5)对工资方案安全性的评价

　　年薪制的范围和对象

　　对象：

　　何种企业可以实行年薪制根据我国的具体国情，目前主要有以下三种意见可供参考：

　　S模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司

　　N模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。

　　Y模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。

　　范围：在企业类型确定的条件下，企业中的哪一层级经营者可以实行年薪制，存在着以下三种不同意见：

　　第一种意见认为应当包括企业中的董事长、总经理和党委书记。

　　第二种意见认为应该仅限于企业的法人代表。

　　第三种意见认为应扩大到企业经营集团的全体成员。

　　经营者基本年薪的确定

　　Y 模式。例如，某地区采用“四位一体”类型划分系数方法。基本年薪采用“四位一体”类型划分系数方法根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标的移动加权平均数确定为六个档次，上年占 70%，前年占 30%(见366页表 5—2)。在经营者的基本年薪确定之后，再按照经营者年薪的一定比例确定其他经营者的基本年薪。

经营者效益年薪的确定

　　Y 模式

　　该模式是按照以下公式核定经营者的效益收入

　　效益收入=增值年薪+奖励年薪

　　经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅情况确定。

　　经营者年薪最多不得超过企业当年利润总额的 7%。具体核算的公式是：

　　增值年薪=基本年薪×综合得分×7%

　　综合得分=∑(实绩/基数一 1)×分值

　　基本年薪和增值年薪考核指标基数，由考核机构一年一定，并在经营者年度目标责任书中载明

　　经营者年薪的支付与列支渠道

　　J 模式

　　1. 基本收入分月支付，根据年度执行情况，在严格考核的基础上，年终按全部应得年薪依次统一兑现的方式支付，多退少补。

　　2.经营者的年薪收入在成本(费用)中列支。其中，对分月预付的基本收入，当年在成本中列支;其他应兑现的年薪收人次年摊入企业成本。供销挂钩企业，其他应兑现的年薪收人年薪收入在工资总额外单列。

　　N模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。

　　风险抵押金

　　(一)G 模式

　　企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金存留企业，存人经营者专户，风险基金余额在经营者离任时，连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者。

　　经营者未能完成核定的实现利润基数，要给予企业经济补偿。补偿金额按提取风险收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除。如在离任时不能用风险基金补足的，由其自有资金和工资收入抵补。

　　(二)N 模式

　　实行年薪制企业的经营者必须缴纳风险抵押金。风险抵押金为基础年薪标准的 50%，由经营者本人在批准实行年薪制后一个月内向企业主管部门一次性缴纳。企业主管部门年末对企业经营者进行考核，如未达到经营目标，扣除经营者的风险抵押金，扣除部分由经营者本人在一个月内等额补足。

　　(三)Y 模式

　　经营者上岗时，必须以基本年薪的 2 倍的数额缴纳风险抵押金。风险抵押2 倍的数额金(包括转增部分)专户存储，离任审计后连本带利一次性结算。

　　(四)WX 模式

　　经营者应按规定缴纳风险抵押金。风险抵押金原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳。

　2.经营者每年风险工资收入的 20%～50%，应用于增加风险抵押金。

　　3.企业未完成批准认可的资产增值目标，经营者不得享受风险工资。企业未完成资产增值目标，比目标值下降幅度在 20%以内的，按 50%～100%的比例扣减经营者缴纳的风险抵押金;比目标值下降幅度超过 20%的，风险抵押金

　　本金全部扣除。凡当年度发生扣减风险抵押金，经营者又继续下年度经营的，应按规定补足风险抵押金。

　　经营者期股的政策含义和原则

　　含义：指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。

　　原则：应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者责权利结合，短期利益与长期利益结合。按劳分配与按生产分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。

　六十四、销售人员薪酬方案的设计步骤：

　　1、 评估现有的薪酬计划：

　　1 对经营战略的支持程度

　　2 是否达到了支出目标

　　3 是否提高了销售人员队伍的有效性

　　2、 设计新的薪酬方案

　　3、 执行新的薪酬方案(计划的发布与沟通;对一线的销售管理人员进行相关培训;对新的薪酬方案实施情况进行监控)

　　4、 评价新的薪酬方案(客户;产品;成本与生产率指标)

　　企业薪酬设计技巧举例：

　　1、 企业成长及成熟阶段：基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则

　　2、 创新型、冒险型企业：薪酬总量不变，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐

　　3、 微软公司：薪酬总量超过竞争对手或高于市场水平，但基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐

　　4、 企业的老化阶段：薪酬总量低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也低于市场水平

　　5、 灵活性薪酬政策：无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平

　　制订企业的福利计划步骤：

　　(一)提供什么样的福利：(1了解国家立法2做好福利调查3做好企业的福利规划与分析4对企业的财务状况进行分析5了解集体谈判对于员工福利的影响。)

　　(二)为谁提供福利(管理人员、普通员工)

　　(三)福利管理—福利沟通 公布福利消息、编写福利手册、小规模内做福利报告、建立网络化福利管理系统

　　(四)福利管理—福利监控 法律法规变化、员工需要偏好变化、外埠市场直接薪酬状况变化、外埠组织提供福利成本变化

　　(五)弹性福利计划的基本内容与方法 了解员工需求对所有福利项目明码标价，除政府规定的必须设立福利项目

 

 

 

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